마지막으로 퓨전 리더십의 의의와 한계를 살펴보자.

변화를 이루려 했던 수많은 접근법과 그 실패에 대해 저자는 다음과 같이 말한다.

“변화가 어려운 이유는 변화의 역동성을 지나치게 편협한 시각에서 바라보기 때문이다. 기존의 변화 전략은 개인의 경우 기술적 지식과 기능의 취득에 중점을 두었고, 조직의 경우에는 형식적 구조, 전략, 그리고 업무 프로세스 개선에 중점을 두어왔다. 흥미, 꿈, 그리고 미세한 힘과 같은 내적 세계의 목소리를 무시한 채 개인과 조직의 객관적인 세계만을 변화시키는 것이 근본적인 목표였던 것이다., 이와 같은 전통적인 변화 전략은 필요한 대화의 절반만 행한 것과 마찬가지였던 셈이다. TQM, BPR 등은 구성원들의 열의나 오너십 없이 진행되었다. 이런 방식으로는 사람들 안에 잠들어 있는 사자를 깨울 수 없다.”

저자는 그 동안 우리가 내적 세계의 목소리를 무시한 채로 반쪽의 대화를 해왔고, 우리들 안에 잠들어 있는 사자를 깨울 수 없었으며. 변화에 실패했다고 주장한다. 어찌 변화 뿐이겠는가. 어떤 질문을 하고 그에 대한 답을 찾고 또 그것이 옮음을 입증하는 과정에서 그 동안 우리는 이성, 논리, 분석, 사실, 객관 등에 의존해 왔다. 퓨전 리더십은 이와 같은 접근이 근본적으로 불완전한 것이라고 비판한다. 보이는 것 이면의 보이지 않는 것, 강한 힘 너머의 미세한 힘을 포용하지 않았다는 것이다. 퓨전 리더십은 중요하지만 잘 보이지 않아 간과되어 온 감성, 느낌, 직관, 주관, 내면의 세계를 고요히 살펴볼 것을 제안한다.

한 쪽 뇌만 지나치게 발달한 사회에 좌우 균형을 잡아 주고, 개인과 조직에 대한 이해를 더 풍부하고 깊게 해준다는 점에서 퓨전 리더십은 그 독특한 위치와 의의를 갖는다. 새롭게 재인식할 절반의 세계가 서양의 지적 전통과는 다른, 오히려 동양의 사유와 전통에 가깝다는 점도 묘한 흥미를 불러 일으킨다. 특히 6가지의 미세한 힘의 하나인 알아 차림(Mindfulness)은 불교의 깨달음 혹은 명상과 깊게 맞닿아 있는 것으로 보인다. 또한 저자는 여러 비유와 예화, 감동적 이야기를 설득을 위한 수단으로 적극 활용하였는데 이는 감성과 직관의 보이지 않는 힘이 얼마나 강력한가를 저자 자신의 책을 통해 시현해 보였다는 점에서 높이 평가할 수 있겠다.   

문제는 퓨전 리더십을 조직의 현장에서 어떻게 구현하느냐이다. 퓨전 리더십을 읽고 감동을 받고 뭔가 새롭게 개인과 조직을 변화시키고자 할 때, 무엇부터 어떻게 바꿔야 할 지를 알려주는 체계적인 방법과 절차가 제공되어야 한다. 방법으로 제시된 대표적인 것이 퓨전 이벤트인데 워크샵과 유사한 행사를 통해 기존의 딱딱한 조직이 보이지 않는 힘이 작동하는 퓨전 조직으로 변화될 수 있을 지 의문이다. 본서가 워크북이 아니라는 점을 감안하더라도 소개된 변화 프로세스는 단편적이고 피상적이어서 실질적인 도움을 주기에는 매우 미흡하다. 아직까지 개념과 이론이 절차와 방법의 정교화까지 이르지 못했거나 저자가 조직과 사람의 변화에 대해 너무 낙관하는 것은 아닌가 하는 생각이 든다.