1.  전체적인 소감

책 읽기 모임을 하지 않았다면 과연 내가 이 책을 내 손으로 찾아서 읽었을까? 그건 매우 의문이다. 왜냐하면 드라이하고 딱딱한 문체의 책을 잘 읽는 편이 아니기 때문이다. 읽기가 쉬운 책은 아니었지만 이번 기회에 읽을 수 있어서 뿌듯하다.

  

딱딱한 문체라 읽기가 쉬운 것은 아니지만 저자 ’피터 드러커’ 만이 할 수 있는 날카로운 지적과 통찰은 이 책의 묘미라고 할 수 있다. 특히 미국의 정치인과 군사 지도자들이 역사 속에서 내린 결정들을 예로 들어서 구체적으로 보여 준 것이야말로 묘미 중의 묘미이다. 예들을 읽다 보면 무릎을 탁 치는 구절들이 많으니까 말이다. 벌써 30년 전에 지식 사회에 대한 예측을 하면서 지식 근로자들의 자기 경영법에 대한 나름의 해법을 제시해 주었다는 그의 앞서감에 대해 존경을 보내지 않을 수 없다.

이 책은 한 번의 정독만으로는 그 깊이 있는 의미를 모두 다 인지하기 힘들다는 생각이 든다. 현실에서 의사 결정을 내려야 할 때 한 번씩 꺼내두고 읽어 보면 도움이 될 만한 내용들이 많이 있다.

2.  마음에 드는 문구

P 18

나는 ‘성과를 올리는 인간형’ 이 따로 존재하지 않는다는 사실을 곧 알게 되었다. 나는 성과를 거둔 지식근로자들을 많이 만나 보았지만, 그들의 성격과 능력, 그들의 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등은 천차만별이었다. 사실 인간을 구분하는 거의 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들이 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.

나의 해석 : 성과를 올리는 인간형이 따로 존재하는 게 아니다. 성과를 올리는 인간형이라는 것은 성격과는 상관이 없다.

P 25 나는 기억력이 좋다고 자랑하는 최고경영자들에게 가끔 그들이 자신의 시간을 어떻게 사용하는지 생각해보고 잘 관리하라고 요청한다. 그 다음 나는 그것을 몇 주일 또는 몇 달간 보관해둔다. 이 과정에서 최고경영자가 일을 하면서 실제로 사용한 시간을 기록한다. 경과를 비교해보면, 자신이 사용했다고 생각하는 시간과 실제로 기록한 시간이 일치한 적이 거의 없었다.

나의 생각 : 실제 자신이 사용하는 시간과 자신의 기억 속에서 자신이 사용하는 시간이 차이가 난다는 말이지. 가만히 생각만 해봐도 내가 쓸데없는 걱정이나 불안 등을 해결하려고 낭비하는 시간이 많다는 생각이 든다.

P38 체계적 시간관리를 위한 자기 진단 질문

(1)    첫째, 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. ‘이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?’ 만약 그 대답이 ‘별일 없어’라고 나오면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

(2)    ‘내 시간 운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것이나?’ – 중간 생략-

나는 자신의 시간 운용표를 검토한 지식 근로자 가운데 자신이 직접 할 필요가 없는 일들을 다른 사람에게 맡기는 습관을 재빨리 익히지 않는 사람을 보지 못했다.

-중간 생략-

대체로 우리는 자신의 중요성을 과소평가하기 보다는 과대평가함으로써 지나치게 많은 일들을 오직 자신만이 할 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 심지어 목표달성에 매우 뛰어난 최고경영자마저 불필요하고도 비생산적인 일들을 여전히 많이 하고 있다.

나의 생각 : 직접 할 필요가 없는 일을 대신 잘 맡기는 것도 참 효율적인 시간과 자원이 사용이군. 맞아. 훌륭한 상사는 자신의 직원들에게 일을 잘 나누어 주는 사람이었어. 그리고 한 사람이 할 수 있는 일이 한정되어 있다는 사실 그리고 사람이 완벽하지 않다는 면에 대해서도 깨닫게 해 주는군.

P45 시간 낭비의 요인을 제거하기

(1)    여기에서 첫째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 ‘위기’들로서, 이는 해마다 되풀이 된다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다. – 중략- 반보해서 일어나는 위기는 언제나 예견할 수 있다. 그러므로 이에 대해 예방 조치를 취하거나, 아니면 사무직원들이 처리할 수 있도록 ‘절차적’인 업무로 전환시켜야 한다.

(2)    시간낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.

(3)    시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면, 회의를 매우 빈번하게 갖는 것이다.

나의 생각 : (1) ,(2),(3) 모두 우리 조직들 내에서 많이 발생하는 것이다. 특히 조직이 커질수록 (2), (3)의 결함이 많이 발생한다. 내 경험상 공조직에서 (2), (3)이 결함을 많이 발견했었다.

P54

대체로 제조업체들은 생산 현장에서 일하는 사람들이 활용하려면 ‘해석’하지 않으면 안 되는 생산 관련 숫자 때문에 골탕을 먹는다. 보고서에는 ‘평균’이라고 적혀 있는데, 그것은 경리부 직원들이 필요로 하는 숫자다.

하지만 제조 현장의 사람들은 일반적으로 평균이 아니라 범위와 상하한 숫자를 필요로 한다. 제품 구성과 생산일정의 변동, 가동 시간 등과 같은 것 말이다.

나의 생각 : Brilliant! 그래 일하면서 우리는 쓸데없이 평균을 내기도 하지. 하한선이나 상한선이 더 중요할 때가 있는데 생각 없이 일을 하면 이렇게 된다는 것이다.

P58

Sune Carlson 교수의 연구에 따르면, 목표달성을 가장 잘 하는 최고경영자들 가운데 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 된 서재에서 일을 했다.

나의 생각 : 적어도 하루에 1시간 30분을 내 시간으로 만들어서 집중적으로 한 곳에 투자를 한다면 무언가를 성과를 내겠지. 그러니까 성취한 사람들은 이런 비밀을 미리 알고 있었다는 것이지.

P 66

‘내가 무엇을 공헌할 수 있을까?’라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공험의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.

P 70

지식근로자가 실패하는 가자 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑 같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다. 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만이 아니다. 앞에서 설명한 세 가지 성과영역 사이의 상대적인 중요성이 변하기 때문이다.

P 86

목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공험에 대해 항상 설명한다. 그는 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의가 참석자 모두 멋진 아이디어를 내기만 하는 ‘자유토론’으로 변질되는 것을 허용하지 않는다.

P91

자신이 할 수 있는 것이 아니라 자신이 할 수 없는 것에만 신경을 쓰는 사람, 그리고 그 결과 강점을 활용하기보다는 약점을 줄이려는 사람은 그 자신이 약한 인가의 표본이다. 아마도 그는 다른 사람들의 강점을 파악하고는 위협을 느끼고 있을 것이다. 그러나 부하가 능력 있고 목표를 달성한다는 이유로 고민하는 사람은 없다. 목표를 달성하고자 하는 사람에겐, 미국 철강 산업이 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 ‘여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워있다’라는 글귀보다 더 자랑스럽게 생각할 것도, 또한 더 좋은 처방도 없다.

P 93

심지어 레오나르도 다 빈치조차도 자신이 폭넓은 분야에 걸친 관심에도 불구하고 오직 미술 분야에서만 뛰어난 업적을 남겼다.

P97

사람과 관련된 결정은 언제나 ‘그가 뛰어나게 일을 잘 할 가능성이 가장 큰 사람인가?’라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이지 ‘이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?’ 또는 ‘다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?’ 라는 것을 바탕으로 해서는 안 된다.

나의 생각 : 정말 맞는 말이다. 가끔 내가 너무 ‘좋아하는 사람들만’ 만나고 있다고 생각이 된다. 그러다가 전혀 다른 종류의 인간을 만나게 되면 이해가 안 되고는 해서 걱정이다. 모든 이를 잘 이해할 수 있어야 많은 사람의 리더가 될 수 있을 거라고 생각이 된다.

P 108

부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. 회사가 규정상 그들에게 요구한 인사고과제도를 실질적으로 따르지 않는 많은 최고경영자들은 건전한 본능에 따라 행동하고 있는 셈이다. 또한 그들이 개인의 과오, 결함, 그리고 약점을 밝히는 데에 초점을 맞추는 인사고과 인터뷰를 매우 싫어하는 것도 전적으로 이해할 만하다.

나의 생각 : 우리가 자주 범하는 오류다. 부하든 상사든 우리는 많은 부분 약점에 초점을 맞춘다. 그렇다면 이 오류에 빠지지 않게 만들 수 있는 방법이 있을까?

P 110

(1)    그(또는 그녀)가 무엇을 잘 했는가?

(2)    그럼, 앞으로 그가 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?

(3)    자신의 강점을 최대로 화용하기 위해 그는 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가?

(4)    만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가?

(i)      만약 그렇다면, 그 이유는?

(ii)     만약 그렇지 않다면, 그 이유는?

P 111

역사상 위대한 지휘자로서 자기중심적이고 자부심이 강하면서, 거울에 나타난 자기 얼굴에 도취되지 않았던 인물은 없다.

나의 생각 : 우리 문화에서도 과연 그러한가? 겸양을 중요시 하는 문화에서 자신에 대한 자부심에 도취되었던 지휘자로 성장할 수 있었던 사람은 어떤 사람이 있었을까?

P134

지식근로자들은 자신이 좋아하든 않든, 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 잇다. 이는 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과인 것이다. 그러나 사람은 직함이나 직위를 불문하고 내일을 예측할 수 없다. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 어리석은 되게 마련이다. 그럼에도 불구하고, 오늘이 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다. 그가 정부기관이나 기업, 그 밖에 다른 어떤 조직에서 근무하든 간에 말이다.

P 144

분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.

·         과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

·         문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라

·         자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.

·         ‘무난’하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 노려라.

P 147

목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 ‘문제를 해결하는 거’보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 그들은 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들의 주어진 상황에서도 변하지 않는 불변의 상수들을 파악하려 한다. 그러므로 그들은 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

P 188

의사결정에 관한 대부분의 책들은 독자들에게 ‘먼저 사실을 파악하다’고 주문한다. 그러나 목표 달성에 유용한 의사결정을 하는 지식 근로자는 자신이 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않게 때문에 현실과 비교해 검증되지 않는 한 가치가 없다. 무엇이 사실인지를 결정하기 위해서는 우선 유의성 기준 (criteria of relevance), 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 목표를 달성하는 의사 결정의 요점이면서 대체로 가장 핵심 논쟁이기도 하다.

P192

적절한 평가기준을 찾는 최선이 방법은 앞에서 설명한 대로, 자신이 직접 나가서 ‘피드백’을 해보는 것이다. 의사결정 전에 하는 것이 다름 아닌 피드백이다.

나의 의견 : 피드백을 받을 수 있는 구조는 정말 중요하다. 피드백을 제대로 받는 사람은 자기 자신에 대해서 많이 열려 있는 사람이다. 열려 있지 않으면 피드백을 제대로 받지 못한다. 나는 어떠한가? 사실, 내 자신은 단점에 대해서 지적 받는 것을 두려워한다.

P196

(재구성)루스벨트 대통령은 중요한 문제가 생길 때마다 한 사람을 붙들고 ‘비밀리에 검토해 보라’고 지시를 하고 또 다른 사람에게 같은 지시를 함. 이것은 의견의 불일치를 강조하는 것임.

P197

의견의 불일치를 강조하는 이유

(1)    첫째, 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.

(2)    의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다. 아무리 신중하게 생각했다고 하더라고 대안이 없는 의사결정은 정말에 휩싸인 도박꾼이 카드의 패를 내보이는 것과 같다.

(3)    반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자국하기 위해 필요하다. 의사결정자가 다루는 참으로 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 ‘창조적’해결책이 필요하다.

P 202

목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다. ‘나는 옳고 그는 틀렸다’는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다.

나의 생각 : 자신의 의견에 대해서까지 객관적인 태도를 가질 수 있는 사람은 어떤 사람일까? 이런 태도를 견지하기 위해서 어떤 방법이 필요할까?

P211

이에 비해(컴퓨터에 비해) 인간은 논리적이기 보다는 지각적이다. 이는 느리고 적당히 일을 처리한다는 것을 뜻한다. 그러나 인간은 총명하고 통찰력이 있다. 인간에게는 응용력이 있다. 즉 인간은 불충분한 정보로부터, 또는 정보가 없어도 전체적이 모습을 추정할 수 있다. 인간은 누구나 프로그램화 되지 않는 것을 많이 기억할 수 있다.

P248

지식 근로자도 경제적인 보수를 요구한다. 보수의 부족은 문제가 된다. 그러나 보수만으로는 충분하지 않다. 지식근로자는 기회, 달성, 자기실현, 가치를 필요로 한다. 그런데 지식 근로자는 자기 자신을 성과를 올리는 경영인으로 만들 수 있을 때만 이러한 만족을 얻을 수 있다.